林正敏专访 OKI(北京)有限公司总经理

　　曾就职于爱普生公司5年时间，并取得了突出成绩。随后于2001年加入OKI公司，负责OKI打印机中国区营销业务。
　　用了足足三个星期，才约到林正敏的采访。他先后出差、述职、出差、出差、病了……
　　正是在林正敏突发肠胃炎到医院输液的时候，笔者终于在北京找到了他，并“幸运地”对他进行了简短的采访。他给人的感觉就是“生命不息战斗不止”。
　　在渠道中成长
　　林正敏说，在成长过程中，人总是伴随着自身经历和阅历的阶段性提升，他笑言自己从一个留日学生到成为一家日本知名印刷企业的员工，再到有幸加入爱普生总部工作，虽然每一步都伴随着艰辛、磨难甚至失败，但是每跨出一步都对自身成长有着无可替代的作用。感谢生活，感谢磨难——这是林正敏对这段回忆的感悟。
　　时光荏苒，林正敏加入OKI公司已有6年时间，在这期间，他对自己最满意的就是为公司搭建起了完善的管理队伍和渠道体系。而在快速扩张的过程中，如何协调新老渠道之间的关系，始终是林正敏思索的话题。
　　从2007年，林正敏采用了根据区域销量和销售目标来布局渠道数量的方法解决问题。在当地市场仍有较大增长空间的情况下部署新的合作伙伴，最大限度地保护老渠道的利益。做好了区域渠道的布局工作，林正敏已经将目光转移到三、四级城市的微分销体系的搭建，以及SI等增值渠道的建设工作中。
　　2007年年中开始，OKI在整个渠道网络中分阶段、分层次地开展了渠道经销商会议，先后举行了全国七个重点城市的巡展、省级核心经销商会议，以及二、三级城市的渠道活动，完善和巩固了OKI渠道体系。同时，OKI牵手方正世纪，由后者负责OKI中高端彩色激光打印机的推广和销售工作。
　　此外，对于直接面对终端用户的二、三级经销商，OKI也加强了销售支持，进一步完善了组织结构，营建了囊括开拓、公关、招投标及售后服务全方位的支持体系，还特别设立了OA渠道销售部门，完善渠道网络。
　　在行业渠道方面，林正敏希望能够借助行业信息化平台，搭建更有活力的行业渠道。OKI希望坚持“以技术开发为先导”，加强与系统集成商的合作和技术客户化进程，并积极配合政府部门的招投标工作，将地区与重点行业相结合，借助行业信息化平台，搭建了强有力的行业销售体系。
　　当然，进行渠道调整不会顺风顺水，“在总代理体系发生变革的时候，有一部分总代理表示不理解，甚至做出了一些过激的行为。从经济行为角度来看，渠道商争取自身利益不受损失，无可厚非。但变革是必须的，在经过我们的深入沟通和协调后，这个坎总算渡过去了。”
　　林正敏始终认为，作为一个优秀的渠道管理者，必须具备前瞻性和能够承受压力的素质，二者缺一不可。林正敏解释说：“管理渠道时间长了，发现渠道发展和渠道运营总和自己的设想有偏差，而这就是需要提高前瞻性的关键；在调整中将面临业绩下滑的可能性，压力随之骤增，如果一位渠道管理者不能承担责任、顶住压力，那么他就是不称职的。”
　　努力做该做的事
　　相比前几年，2007年，用户对于打印机的需求不是很旺盛，并且无论厂商还是渠道商都或多或少地遇到了资金方面的影响，这些无疑给渠道建设都带来了阻力。对于OKI来说，渠道商资金外流严重，将给针式打印机这样的商用类产品的运作带来严重打击。再有，林正敏自从升任日冲商业（北京）有限公司总经理以来，始终将渠道体系搭建作为头等大事，行业内出现渠道商“贬值”的趋势，使他选择合作伙伴的空间变得愈发狭小，自然，如何找到并引入优质的渠道商也成为了问题。
　　林正敏谈到2007年做的最让自己满意的事情，共有三点：第一，他和他的同事足够努力，因为他们清醒地意识到，OKI打印机产品进入中国市场仅有5年时间，谨慎、踏实地做事是最重要的；第二，OKI在中国市场产品线不足的问题得到了解决，彩色LED打印机等新产品的引入为产品线的完善和总体销售额的增长带来了很大帮助，并且，随着产品数量的增长，OKI在中国的营销方式也随之变化，所以公司的业绩增长迅速；第三，2007年，打印机市场的需求和渠道体系都发生了变化，但OKI把握得很好，并逐步实现了预定规划和对渠道的重新布局。